7 Принципов Упрощения Организаций

Больше с помощью меньшего: Упрощение организаций с помощью 7 принципов

Зачем компаниям Agile или LeSS? К сожалению, многие организации стремятся повысить эффективность отдельных людей и команд. Фокусируясь на отдельных активностях, “выхлопах” (outputs), скорости (velocity) и утилизации ресурсов, они не осознают, что это обычно приводит к снижению доставляемой ценности и адаптивности, удлинению циклов разработки фич для клиентов. LeSS нацелен не на локальные оптимизации (такие, как рост персональной эффективности), а на оптимизацию организации для повышения ценности, доставляемой клиентам, и адаптивности — скорости, с которой организация может менять направление разработки, опираясь на обучение.

Как же построить гибкую и адаптивную организацию? Упростив ее!

Сложные организации с множеством ролей, процессов, отделов и артефактов медленно приспосабливаются к изменениям. Простые организации готовы изменяться быстрее. В LeSS-сообществе мы называем этот процесс де-масштабированием организационной сложности. В этом заключается суть одного из принципов LeSS: Больше с помощью меньшего (More with LeSS).

Как создавать более простые и гибкие организации? Мы используем следующие принципы организационного дизайна, чтобы де-масштабировать организации и приводить их в соответствие с LeSS:

1. От Специальных ролей к Командам
2. От Ресурсного Мышления к Человеко-ориентированному Мышлению
3. От Организации вокруг Технологий к Организации вокруг Ценности
4. От Независимых Команд к Непрерывному Взаимодействию между Командами
5. От Координирования для Интеграции к Координированию через Интеграцию
6. От Проектов к Продуктам
7. От Множества Мелких Продуктов к Нескольким Большим Продуктам

1. От Специальных ролей к Командам

Традиционные организации опираются на узких специалистов, а процессы строятся в зависимости от того, как эти специалисты взаимодействуют между собой. Каждый ограничен своей специализацией и может всю жизнь заниматься одной и той же работой. Теоретически эффективность организации достигает максимума, когда каждый ее участник выполняет конкретную роль. Однако адаптивность в этом случае, скорее всего, будет низкой.

В LeSS-организациях ответственность за достижение общей цели, ориентированной на клиента, разделена между командами. В командах действует самоуправление: они сами решают, как им работать, и что делать тому или иному участнику команды. Люди не обязаны постоянно решать ложную дилемму: быть универсальным или уникальным специалистом. Естественно, у них есть те или иные предпочтения, но они не ограничены одной специализацией. Многие выделенные роли (такие, как тестировщик, интерактивный дизайнер или бизнес-аналитик) прекращают свое существование, так как обязанности этих ролей становятся общекомандными. Широкая сфера ответственности и самоуправление повышают адаптивность.

2. От Ресурсного Мышления к Человеко-ориентированному Мышлению

В традиционных организациях принято управлять людьми как ресурсами, предполагая, что люди обладают более или менее фиксированными навыками. Структура таких организаций нацелена на то, чтобы извлекать из этих ресурсов максимум пользы и повышать их персональную эффективность. Чтобы решить проблему сложного распределения ресурсов в этом случае от руководителей требуются значительные усилия.

В LeSS-организациях принято управлять людьми как людьми и считается, что главные навыки — это навыки обучения и развития. Эти организации устроены так, чтобы целенаправленно создавать разрыв между существующими и необходимыми знаниями и навыками участников, так как преодоление этого разрыва повышает их адаптивность. Люди вынуждены учиться, и это может доставлять им как радость, так и дискомфорт… но проблема сложного управления ресурсами при этом исчезает.

3. От Организации вокруг Технологий к Организации вокруг Ценности

Традиционные организации строятся вокруг своих технологий. Многие люди отождествляют себя с технологиями, в которых они специализируются. И может показаться, что подобные организации позволяют им достичь максимальной эффективности. Доставка ценности клиентам часто требует использования более одной технологии, а это требует дополнительных усилий по координированию и снижает адаптивность.

LeSS-организации создаются вокруг ценности для клиентов. Глубокое понимание потребностей клиентов необходимо, чтобы решать с помощью технологий именно их проблемы. При организации вокруг ценности для клиентов команды становятся ближе к клиентам. Это позволяет командам лучше понимать их нужды и в итоге становиться более адаптивными, создавая более высокую ценность.

4. От Независимых Команд к Непрерывному Взаимодействию между Командами

В традиционных организациях команды независимы и каждая из них фокусируется на своей части продукта. Таким командам удается избегать постоянных задержек благодаря четко определенным правилам, которых должны придерживаться другие команды при взаимодействии с ними. Процессы изменения, проверки и подтверждения позволяют избежать частых изменений в этих правилах. Независимость зачастую достигается путем сокрытия и откладывания настоящей зависимости. Подобная изоляция команд снижает организационную гибкость.

Для LeSS-организаций характерно разделение работы между несколькими командами. Такие команды постоянно сотрудничают, внося вклад в создание единого продукта. Они работают совместно как одна большая команда, хотя у каждой отдельной команды при этом есть своя цель и свое назначение. Процессы изменения, проверки и подтверждения при этом значительно упрощаются или даже исчезают.

5. От Координирования для Интеграции к Координированию через Интеграцию

В традиционных организациях команды координируются для интеграции результатов своей работы. Поскольку команды доставляют свои результаты асинхронно, ответственность за координирование лежит за пределами команды и приводит к появлению координационных ролей (таких, как менеджер проекта и менеджер релиза) и координационных мероприятий. При этом нередко возникают конфликты, которые приводят к переоценке и смене приоритетов.

В LeSS-организациях команды непрерывно интегрируют результаты своей работы. Через непрерывную интеграцию команды открывают для себя возможности межкомандного взаимодействия — это идея неожиданна, но важна. Благодаря синхронной природе межкомандной интеграции (команды объединяют результаты своей работы одновременно и прямо сейчас) ответственность за координирование может быть возложена на сами команды. Внешние координирующие роли при этом исчезают.

6. От Проектов к Продуктам

Традиционные организации управляют разработкой на основе проектов или программ — больших проектов. У каждого проекта есть четкие даты начала и окончания, а также конкретный объем работ. Людей направляют для участия в проектах на определенный период времени. Бюджеты утверждаются в зависимости от ожидаемого объема работ. При этом возможностей для изменений остается совсем немного. Поскольку проектов очень много и все они разные, управление портфелем проектов усложняется из-за необходимости синхронизировать перераспределение ресурсов.

LeSS-организации управляют разработкой на основе продуктов. Продукты имеют четкую цель, но не имеют фиксированной даты окончания или объема работ. Люди направляются для их создания на неопределенный период времени. Бюджеты утверждаются исходя из потенциальной ценности продукта, а не привязываются к конкретному объему работ. При этом реагировать на изменения становится гораздо проще. Продукт непрерывно развивается, и люди перераспределяются по проектам достаточно регулярно. Сложное управление портфелем проектов исчезает.

7. От Множества Мелких Продуктов к Нескольким Большим Продуктам

В традиционных организациях предпочтение отдается управлению небольшими продуктами на основе определенных технологий, например, служб, компонентов, приложений и платформ. Однако эти мелкие продукты не изолированы друг от друга. Каждый из них должен взаимодействовать и интегрироваться с другими продуктами, чтобы клиент мог воспользоваться его преимуществами. Это приводит к возникновению сложных межпродуктовых управленческих структур для координирования, расстановки приоритетов и планирования расходов.

LeSS-организации управляют созданием больших клиентоориентированных продуктов. Службы, компоненты, приложения и платформы принадлежат единому продукту с общим Бэклогом Продукта и одним Владельцем Продукта. Команды создают фичи, ориентированные на клиента и работают со всеми перечисленными частями продукта. Сложное управление портфелем продуктов исчезает. Сложные межпродуктовые управленческие структуры также исчезают или значительно упрощаются.

Любое изменение организационного дизайна требует значительных изменений организационного мышления. Такие изменения оказывают большое влияние на людей, команды, организационную структуру и управление. Эти изменения не всегда даются легко, но они позволяют организациям стать более простыми, адаптивными, целенаправленными и позитивными, а также доставлять клиентам более высокую ценность.

Перевод осуществлен командой AgiliX.