Непрерывное Улучшение
“Мы закончили внедрение бережливого подхода.” “Мы закончили внедрение LeSS.” Требует ли это объяснения? Кажется, что нет.
В бережливом мышлении и LeSS есть только непрерывное улучшение на пути к совершенству. Но есть принципиально другое мышление и поведение, которое существует в виде больших партий и контролируемых изменений в традиционной модели. Как можно почувствовать разницу? Например:
- Вы устранили губительную кадровую политику сложного персонального рейтинга сотрудников при полугодовой аттестации? Отлично. Можете далее вообще отменить эту аттестацию?
- Вы упразднили должность руководителя проекта/программы в продуктовой группе? Здорово. Готовы следом упразднить Проектный Офис?
- Вы сократили ваше общее время сборки — включая все тесты — с двух часов до одного? Отлично. Можете стремиться к сборке за одну секунду?
Как показывают эти примеры, область экспериментов по улучшению и изменению не ограничена только Командами. Непрерывное эволюционное улучшение в LeSS распространяется на всю систему, разрушая все организационные препятствия на пути к идеальному потоку поставки ценности, месяц за месяцем, месяц за месяцем.
И тут нет инициатив, группы или менеджеров по изменениям. В LeSS изменения это статус-кво.
Задайте чёткое направление
Организации являются запутанными чудесным образом системами, в которых невозможно управлять всем и знать всё.
Каждый принимает небольшие решения, из которых складывается организационное поведение. Люди принимают решения, основываясь на их опыте, целях, принципах и ценностях. Когда решения не согласованы между собой, люди, даже имея благие намерения, мечутся в разных направлениях, становясь причиной взаимных организационных блокировок и пробок. Когда решения, наоборот, согласованы между собой, энергия высвобождается, и всё вновь приходит в движение и начинает улучшаться.
Прояснение и достижение соглашения о чётком направлении творит чудеса в согласованности между собой ежедневных решений. Успешные продуктовые группы, с которыми мы работали, обладали видением совершенства — недостижимая цель, где каждый шаг на пути к ней являлся улучшением. Как это можно использовать? Люди обсуждают и оценивают решения, основываясь на том, приблизят ли они их к видению совершенства.
Для примера, классическое бережливое видение совершенства точно-в-срок системы Toyota - в тот момент, когда клиент покупает один автомобиль, в тот же момент производится ещё один автомобиль. Это видение совершенства следует за идеалом “потока в один элемент”, в котором производственная система настроена на обработку небольших партий, состоящих в идеальном случае из одного элемента. Этот идеал возможно никогда не будет достигнут, но в Toyota он является руководством для непрерывного улучшения их производственной системы на протяжении десятилетий.
Видение совершенства, которое мы иногда используем в LeSS:
Создать организационную возможность отвечать изменениям, не останавливая поставку, даже в случае смены направления в любое время без дополнительных затрат.
Менеджеры — вместе со всей продуктовой группой — должны задать чёткое направление, которое станет руководством для принятия решений. Обычно оно создаётся в рамках неформальных обсуждений и семинаров, приводящих к некоторому направляющему видению и принципам. Обсуждение, конечно, является важной работой, но слова часто забываются. Поэтому люди также хотят записать видение, чтобы помочь всем быть на одной волне.
Экспериментируйте
Высокая цель, состоящая в обязательности улучшений, может отпугнуть людей экспериментировать. Что, если улучшение… не? Канейоши Кусуноки (Kaneyoshi Kusunoki), ученик Тайити Оно и исполнительный вице-президент в Toyota, сказал о кайдзен и его поддержке на уровне менеджмента:
Определяющая характеристика корпоративной культуры в Toyota - это то, что менеджеры не будут ругать вас за проявление инициативы, за то, что вы рискнули и провалились. Скорее, они отчитают вас за то, что вы не пытались попробовать что-то новое, что вы не попытались рискнуть. Лидеры здесь не для того, чтобы осуждать. Они для того, чтобы поддерживать людей. Вот что я постоянно пытался сделать. Пробы и ошибки - вот о чём всё это! [SF09]
Развитие навыков решения проблем через множество экспериментов является центром бережливого мышления. Плохим экспериментом является только тот, который не был проведён!
Настоящая мера успеха - это количество экспериментов, которые можно провести за 24 часа. — Томас Эдисон
Сосредоточьтесь на проблеме, а не на инструменте.
“Мы начинаем внедрять гибкие методологии. Какой инструмент мы должны купить для гибкого управления проектами?” Мы часто слышим такой вопрос; наше предложение всегда остаётся одним и тем же — и мы его озвучиваем даже для очень масштабных внедрений: “Избегайте любых специализированных инструментов для гибкой разработки первые несколько лет после начала внедрения. Будьте проще. Используйте стены или в самых запутанных решениях простые таблицы или вики.” Почему?
Проблемы из-за слабости системы не могут быть решены с помощью процессов или инструментов. Ещё хуже, если пытаясь применить быстрое решение системных проблем с помощью инструментов, то создаётся иллюзия контроля или изменений, но не настоящих улучшений… Директор спрашивает: “Какой прогресс нашей Agile-трансформации?” Менеджер по Agile-изменениям: “Мы установили
Избегайте соблазна использовать “инструментов гибкого менеджмента” первые несколько лет после начала внедрения гибкой или бережливой разработки, чтобы фокус людей был на том, на чём должен: на системе. Устранение всех костылей и иллюзорных решений на скорую руку, может привести к тому — чисто теоретически — что люди столкнутся с важными, но трудными проблемами: компетенциями сотрудников, взаимоотношениями, ограничениями организационной структуры, иллюзией командования и контроля, и так далее.
Если вы автоматизируете беспорядок, то вы получите автоматизированный беспорядок. — неизвестный автор
Мы не утверждаем, что инструменты для гибкого управления плохие или хорошие. Мы говорим в первую очередь о фокусе на важных вещах и предотвращении дисфункций, которые сопровождают инструменты управленческой отчётности.
Через
Мы видели успешное внедрение масштабируемого Скрама в распределённых продуктовых группах из тысячи человек с несколькими Excel-таблицами для Бэклога Продукта и диаграммой Сгорания Релиза. Действительно, им почти наверняка будет от этого только лучше; это держит внимание команды в большей степени на улучшении системы.
Инструменты для гибкого управления, которые мы видели, фокусируются на отслеживании и отображении индивидуальных или командных задач в Бэклоге Спринта для менеджеров — почти противоположность принципам гибкой разработки. В Скраме, задачи команд (Бэклог Спринта) создаются командами, чтобы помочь им в самоорганизации - а не для предоставления отчётности кому-либо. Хорошо известный исследователь команд Ричард Хакман объясняет “В самоорганизованных командах ответственность за отслеживание прогресса делегирована напрямую командам” [Hackman02]. Поскольку команда самоорганизованная, она не отслеживается и не проверяется; такие инструменты представляют собой скользкий путь, который может укрепить традиционную культуру командования и контроля, а не культуру самоуправления.
Компьютеризированные инструменты для управленческой отчётности могут отдалять людей от гемба и практики Пойди и Посмотри. Бережливое мышление подчёркивает — чтобы понять, что по-настоящему происходит — отправьтесь сами и посмотрите своими глазами на место, где непосредственно выполняется работа, помогайте решать проблемы там, и постройте там взаимоотношения с рабочими.
В итоге, эти инструменты оптимизированы для отчётности - не для успеха, улучшений, или лучшего потока ценности. Какую значимую проблему они решают?
Перевод статьи осуществлён Кротовым Артёмом и Романом Лапаевым.